文 | 趙曉娟

編輯 | 牙韓翔

歐尚全國77家門店被大潤(rùn)發(fā)全面托管的消息就如12月份的炸彈，在零售圈炸起的漣漪很快被唱衰大賣場(chǎng)的聲音淹沒。

12月19日下午5點(diǎn)，北京歐尚科興店。像往年一樣這里早已妝點(diǎn)好圣誕用品來迎接圣誕前的最后一個(gè)周末，對(duì)于工作日冷清的人流店員們習(xí)以為常，即便這家1萬平方米的大賣場(chǎng)是歐尚北京銷售最好的門店。

但5米寬的通道和3米寬的貨架間，也出現(xiàn)了不一樣的變化。在歐尚生鮮、主食廚房區(qū)域，掛著印有“手機(jī)淘寶逛歐尚”的廣告語，落款為歐尚和淘鮮達(dá)，具有盒馬特色的日日鮮蔬菜也被放上了蔬菜貨架，在自助收銀區(qū)域，手機(jī)支付也僅支持支付寶，如果想要微信支付只能走人工收銀通道。

歐尚被大潤(rùn)發(fā)托管的商業(yè)新聞，已經(jīng)傳到了促銷員的耳中。一名日化品促銷員告訴界面新聞，“歐尚的管理已經(jīng)歸大潤(rùn)發(fā)了，但實(shí)際上歐尚和大潤(rùn)發(fā)都?xì)w“馬云爸爸”管，上個(gè)月這家店已經(jīng)接入盒馬和淘鮮達(dá)，二樓還專設(shè)了一個(gè)淘鮮達(dá)外賣庫房，而且在盒馬云超下單的很多產(chǎn)品，都由這個(gè)門店來配送，網(wǎng)上所有的銷量都算門店的銷售，店里人雖然少，不過銷量并沒有降低多少?！?/p>

另一位促銷員稱，這是目前北京唯一一家嫁接阿里系的歐尚門店，西紅門、四季青等歐尚門店還未進(jìn)入改造階段。

12月13日，歐尚中國兩位高管向全體員工發(fā)送了《歐尚和大潤(rùn)發(fā)決定整合力量的公告》郵件，該郵件提及位于華南的5家歐尚門店將作為區(qū)域試點(diǎn)先開啟轉(zhuǎn)型，春節(jié)后全面整合，保留歐尚品牌、法人實(shí)體、員工勞動(dòng)關(guān)系和新業(yè)態(tài)。此前一天，據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》獲得的一份文字截圖信源也證實(shí)了上述郵件的真實(shí)性。

截止2017年末，進(jìn)入中國20年的歐尚在華門店總數(shù)為77家，門店多分布于華東（51家）地區(qū)。

大潤(rùn)發(fā)和歐尚可以說是中國最具效率的兩大外資賣場(chǎng)品牌，從去年委身于阿里，到如今歐尚開始的阿里式改造，無不宣告自身改造已無法驅(qū)動(dòng)這家高效的機(jī)器?！巴赓Y看的是大賣場(chǎng)的遠(yuǎn)景，是走衰?！币晃粡耐赓Y零售企業(yè)已離職的高管向界面新聞如此評(píng)價(jià)。

再往前看。

2018年，韓國零售商樂天瑪特宣布退出中國，門店分別轉(zhuǎn)賣給本土企業(yè)物美和青島利群。2017年9月，韓國另一大零售商品牌易買得（E-mart）宣布，同樣以轉(zhuǎn)讓門店的方式離場(chǎng)，徹底退出中國市場(chǎng)。

一位前歐尚員工在自己的微博上寫道：曾經(jīng)線下最靈活的商業(yè)系統(tǒng)、最具活力的商業(yè)團(tuán)隊(duì)，也只能在新零售的變革中黯然離場(chǎng)——方向比努力更重要。

這一句感慨，成為大賣場(chǎng)失去活力的投射，而以大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪、家樂福等外資零售商，恰恰是最擅于管理這類大而全賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者。

如今的歐尚、已經(jīng)退出中國的樂天瑪特、易買得，和TESCO樂購均印證了這樣的結(jié)局，盡管外資零售大賣場(chǎng)普遍淪陷還過于聳人聽聞，但被唱衰已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。

2018年上半年，沃爾瑪就關(guān)閉了16家門店，這些關(guān)閉門店所在的城市包括上海、廈門、福州等一二線城市。而從不關(guān)閉門店的大潤(rùn)發(fā)也開打破業(yè)內(nèi)為其立的“flag”。

差不多10年前，情況完全不同。

上萬平方米的營(yíng)業(yè)面積+上萬平方米的租賃面積，再加上一個(gè)地下停車場(chǎng)差不多是一個(gè)大賣場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成。在手機(jī)支付并不盛行的年代，這些自帶線下流量的賣場(chǎng)甚至能成為一個(gè)百貨店、大型社區(qū)人流量最為集中的地方，也往往是二三線新興城市在城鎮(zhèn)化進(jìn)程中招商引資的絕佳對(duì)象。

但按照大賣場(chǎng)的租約通常在10-20年期限標(biāo)準(zhǔn)，這些商業(yè)寵兒們的租約期限多數(shù)在2011年之后陸續(xù)到期，2011-2013年也成為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這也成為此后外資零售商開始出現(xiàn)每年關(guān)閉一定數(shù)量門店的原因之一。而迅速火起來的新零售又加速了傳統(tǒng)大賣場(chǎng)關(guān)店的進(jìn)程，在近一兩年形成閉店小高潮。

“一二線城市由于消費(fèi)行為和生活方式的變化，大賣場(chǎng)業(yè)務(wù)面臨更大的挑戰(zhàn)，這也逼著大賣場(chǎng)品牌去做一些調(diào)整，比如縮減面積，更嚴(yán)格的選品，開展到家服務(wù)，并嘗試更多的餐飲和其他社區(qū)服務(wù)。”凱度消費(fèi)者指數(shù)大中華區(qū)總經(jīng)理虞堅(jiān)對(duì)此向界面新聞分析。

在關(guān)店背后，還有隨之而來的業(yè)績(jī)下滑。根據(jù)凱度消費(fèi)指數(shù)提供的數(shù)據(jù)，自2015年至今，歐尚、樂購、卜蜂蓮花、家樂福等零售商在現(xiàn)代渠道（大賣場(chǎng)、超市、便利店）的市場(chǎng)份額都出現(xiàn)了不同程度的下滑。

相比之下，在資本裹挾之下的新零售業(yè)態(tài)已經(jīng)用兩年多時(shí)間獲取了很大部分年輕消費(fèi)者的青睞，大賣場(chǎng)的線下交易量受到?jīng)_擊，加之消費(fèi)場(chǎng)景被切分之后，很多細(xì)化的小業(yè)態(tài)也從中分羹，例如百果園之類的水果店就切分了大賣場(chǎng)中生鮮產(chǎn)品很大一部分交易量，這使得傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)生意進(jìn)一步變差。

面對(duì)新零售和新業(yè)態(tài)對(duì)大賣場(chǎng)份額業(yè)態(tài)的蠶食，至少是5年之前，以沃爾瑪為代表的大賣場(chǎng)也意識(shí)到，營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)份額的不斷提升需要由擴(kuò)張驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚T店自身改造優(yōu)化來完成。

選擇實(shí)驗(yàn)性地開設(shè)小型門店最早被沃爾瑪和TESCO樂購嘗試過。

2009年，沃爾瑪在深圳開出了3家名為“惠選”的社區(qū)折扣店，當(dāng)時(shí)的惠選折扣店更類似便利超市，店面在200-300平方米，主打低價(jià)產(chǎn)品。這些門店在2012年被關(guān)閉。

上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才告訴界面新聞，外資零售的小業(yè)態(tài)拓展都非常慢，因?yàn)檫@些企業(yè)本身在管理上偏僵化，更多依賴其在歐美的經(jīng)驗(yàn)加上在中國的本土化動(dòng)作，但中國的零售變化之快實(shí)際上已經(jīng)超過了美國，并不能完全靠經(jīng)驗(yàn)就可以快速完成轉(zhuǎn)變。

但不死心的沃爾瑪今年4月重啟了惠選品牌，面積比之前的要大得多，在1000平方米左右，同樣針對(duì)社區(qū)，并引入自動(dòng)收銀、掃碼智能購等設(shè)備。這些惠選超市先在華南試點(diǎn)，沃爾瑪半年多已開出6家這樣的門店，年底之前，還將有兩家惠選超市開業(yè)。這批新型超市在商品、服務(wù)、收銀方面都盡力迎合消費(fèi)者的變化，在貨架上放置了更多的自有品牌商品、開業(yè)追溯源頭的蔬菜，以及方便收銀的自動(dòng)收銀機(jī)器，當(dāng)然，這家店也支持顧客在京東到家下單。

但啟領(lǐng)商學(xué)院創(chuàng)始人萬明治卻不是很看好這些動(dòng)作?！巴赓Y零售做小業(yè)態(tài)的人仍然來自于大賣場(chǎng)，管理邏輯不同。另一方面，小業(yè)態(tài)在中國更草根，并不適合高開高打?！痹谒磥?，家樂福雖然在歐洲有4000家便利店業(yè)態(tài)，經(jīng)驗(yàn)豐富，但在中國仍然不能解決規(guī)模和效益的均衡問題。

虞堅(jiān)告訴界面新聞，對(duì)于外資公司來說，無法以“中國速度”進(jìn)行決策一直是痛點(diǎn)之一，而小業(yè)態(tài)超市的增長(zhǎng)需要更多規(guī)模效應(yīng)的支持，更靈活的供應(yīng)鏈支持，因此需要有長(zhǎng)期投資的準(zhǔn)備，回報(bào)期比較長(zhǎng)，而且放開特許經(jīng)營(yíng)也有一定品質(zhì)上的風(fēng)險(xiǎn)，因此大家都比較謹(jǐn)慎。目前從現(xiàn)狀來看，在小業(yè)態(tài)拓展上比較激進(jìn)的主要是本土零售商。

在尋求新業(yè)態(tài)過程中，問路互聯(lián)網(wǎng)是幾乎每個(gè)企業(yè)探尋的方向。

今年8月沃爾瑪進(jìn)一步對(duì)達(dá)達(dá)-京東到家增加大約3.2億美元的投資，在后者股權(quán)占比增至10%，這是沃爾瑪看好1小時(shí)送達(dá)服務(wù)在中國市場(chǎng)巨大潛力的結(jié)果。京東到家的數(shù)據(jù)顯示，今年雙十一沃爾瑪在京東到家平臺(tái)銷售額為去年同期4倍。

沃爾瑪這步棋走了很久。

直接從收購1號(hào)店開始，在2012年作出這樣的決定頗有先見之明，此后2016年將1號(hào)店出售給京東、入股京東、投資到家業(yè)務(wù)達(dá)達(dá)等一些列動(dòng)作，都能感受到沃爾瑪對(duì)于電商投資之迫切。

目前，超過230家沃爾瑪門店已經(jīng)上線京東到家，覆蓋全國30個(gè)重點(diǎn)城市，為顧客提供1小時(shí)送達(dá)服務(wù)。看中到家業(yè)務(wù)的還有家樂福，自行探索了3年之久的家樂福今年10月才與京東到家正式合作，但效果明顯——家樂福上線一個(gè)月后其周均銷量距離上線之初增長(zhǎng)了7倍，目前已經(jīng)有163家門店上線京東到家，覆蓋全國31個(gè)主要城市。

比沃爾瑪更徹底的，就是高鑫零售與阿里的那樁收購案，徹底變身阿里系。

大潤(rùn)發(fā)董事長(zhǎng)黃明端今年4月曾在一次行業(yè)會(huì)議上直言“互聯(lián)網(wǎng)的燒錢真的太厲害”，他披露大潤(rùn)發(fā)在2013-2017的4年試水電商平臺(tái)飛牛網(wǎng)的虧損額，“第一年做飛牛網(wǎng)時(shí)，收入1億多，也虧損1億多；第二年?duì)I收10億多，虧損4億多；第三年?duì)I收做到了20多億，虧損5億多；第四年?duì)I收40多億，虧損小于3億。后來，飛牛網(wǎng)基本上把B2C的燒錢部分停掉、做了B2B（發(fā)到家業(yè)務(wù)）?！?/p>

即便虧損在縮小，但大潤(rùn)發(fā)仍然把賣場(chǎng)交給阿里去改造，這才有了開頭那一幕——與大潤(rùn)發(fā)同屬高鑫零售的歐尚也開始進(jìn)入阿里系改造歷程，而大潤(rùn)發(fā)在今年8月，已經(jīng)完成了100家門店的阿里化改造。

眼下，與阿里、騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作成了外資零售的退步之策。

家樂福動(dòng)作稍慢，終于在今年1月委身騰訊和永輝，但是至今為止，永輝并未出現(xiàn)改造家樂福的動(dòng)作，其擅長(zhǎng)的生鮮經(jīng)營(yíng)管理也暫未在家樂福賣場(chǎng)發(fā)揮作用。永輝超市副總裁吳光旺向界面新聞表示，雙方合作細(xì)節(jié)暫時(shí)無法向外披露。

一位歐尚已離職員工告訴界面新聞，這樣的整合并不容易有實(shí)質(zhì)效果。之前沃爾瑪整合好又多、華潤(rùn)萬家整合TESCO樂購都涉及到兩個(gè)系統(tǒng)的打通，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。而永輝能否將其具有優(yōu)勢(shì)的生鮮管理、合伙人制度以及供應(yīng)鏈體系共享給家樂福，更要看后者本身的開放程度以及永輝在家樂福中的話語權(quán)有多少。在外界看來，家樂福這一舉動(dòng)更像是一場(chǎng)無奈的折騰。

麥德龍今年11月也宣布與騰訊開展部分電商業(yè)務(wù)的合作，嘗試到家服務(wù)、到店小程序等業(yè)務(wù)。

盡管一些略顯激進(jìn)的探索——諸如超級(jí)物種、盒馬這類新零售業(yè)態(tài)并未被看做大賣場(chǎng)真正的出路，以及2年開設(shè)200家之多的永輝生活仍然未給出合適的盈利預(yù)期，甚至一名超級(jí)物種員工向界面新聞透露，超級(jí)物種已經(jīng)開始控制人員成本了，將多余的人力裁掉。

這種高昂的配送成本、并不明朗的盈利模式未必是大賣場(chǎng)最好的轉(zhuǎn)型模式，大賣場(chǎng)仍在尋找更多的可能性。

中國零售業(yè)在全球智能化管理方面是走在最前面，盡管在供應(yīng)鏈管理方面仍然處于滯后階段（主要以盤剝、壓迫供應(yīng)商的做法為主，而不是深入供應(yīng)鏈上游，從設(shè)計(jì)、包裝等方面與供應(yīng)商共同開發(fā)獨(dú)家差異化產(chǎn)品），但在門店運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、顧客互動(dòng)、送貨到家等環(huán)節(jié)都處于優(yōu)勢(shì)階段，而這些在運(yùn)用的過程中，外資并不如本土企業(yè)嫻熟。

但外資零售也有自身優(yōu)勢(shì)。零售最終要回歸到供應(yīng)鏈、場(chǎng)景設(shè)計(jì)，回歸到精細(xì)化管理與消費(fèi)者需求是否達(dá)到最佳匹配度。

今年12月，沃爾瑪在成都新開業(yè)的盛邦街店，被沃爾瑪定義為“2018年打造的代表著全渠道零售未來發(fā)展方向的新一代門店”。這家門店?duì)I業(yè)面積約為5000多平米，相較普通大賣場(chǎng)的面積壓縮了近50%，租賃區(qū)域營(yíng)業(yè)面積擴(kuò)大至為4000平米，精選了近80個(gè)餐飲、社區(qū)服務(wù)為主的特色品牌，與緊湊的門店形成了互補(bǔ)。

沃爾瑪希望新一代門店可以在賣場(chǎng)空間和顧客需求之間平衡，并且推廣到全國。

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