1 落魄結(jié)局

2017年9月21日，HTC宣布：將Pixel手機團隊以11億美元的價格賣給谷歌。

創(chuàng)始人王雪紅曾放言，有生之年不會出手HTC，但“鐵娘子”最終還是低了頭。被賣身的HTC，有過輝煌歷史：它曾經(jīng)生產(chǎn)出世界上第一款智能手機，與蘋果、三星并駕齊驅(qū)，2011年，HTC市值一度高達(dá)2000億人民幣。

但很可惜，它沒有躲過盛極而衰的魔咒。2012年，HTC開始走下坡路，連續(xù)9個季度虧損后，公司市值6年間蒸發(fā)接近95%。

后來的故事，可用雷軍的一句話來概況：“世界上沒有任何一家手機公司，在銷量下滑后能夠成功逆轉(zhuǎn)的”。

HTC也走進了這樣的宿命。

2 誕生之初

HTC尚未成名之前，“王雪紅”是它最為閃亮的標(biāo)簽，因為這個標(biāo)簽代表著臺灣“經(jīng)營之神”王永慶之女。

王雪紅是王家最叛逆的子女，但同時，又最像王永慶。她清楚地知道自己想要什么——考入加州大學(xué)伯克利分校音樂系三周后，王雪紅發(fā)現(xiàn)身邊的音樂天才太多，自己壓根不是那塊料，果斷轉(zhuǎn)到了經(jīng)濟系。

回看HTC的跌宕成敗史，王雪紅做過很多類似這樣的關(guān)鍵決定。

1988年，王雪紅買下硅谷瀕臨破產(chǎn)的芯片公司——威盛，并將英特爾作為競爭對手。外界嘲笑她不自量力，跟聚集全球8萬精英的因特爾相比，員工不到3000人、市值不超過620萬人民幣的威盛，簡直就是小蝦米。

王雪紅很淡定：“神的眼中，小螞蟻和大鯨魚地位一樣?！?/p>

在王雪紅手中，威盛破釜沉舟，一舉拿下康柏電腦的訂單起死回生，此后一路狂奔，占據(jù)全球70%的芯片組市場份額。但威盛很快被英特爾盯上了，在此后長達(dá)4年的時間里，威盛每發(fā)新品，就會被英特爾告侵權(quán)。

雖然威盛與英特爾最終握手言和，但仍元氣大傷，芯片和處理器業(yè)務(wù)不復(fù)當(dāng)年。

幸運的是，早在1997年時，威盛的硬件產(chǎn)品部門就已經(jīng)在著手發(fā)展智能手機，HTC就是在此時被拆分出去獨立運營。

3 王者之路

最初的HTC，是為夢想而生。

熱愛電子科技的王雪紅厭煩電腦太重，計劃生產(chǎn)一種迷你電腦( PDA )。

1997年，當(dāng)卓火土和周永明踏進HTC辦公室時，等待他們的，只有一張桌子和一部電話。

卓火土是美國企業(yè)Digital創(chuàng)始人，周永明是卓火土的徒弟，也是Digital的核心工程師。在上世紀(jì)90年代，Digital是僅次于IBM的第二大PC公司，明星地位好比如今的谷歌或蘋果。1997年5月，Digital被康柏（CompaQ）并購，周永明在卓火土力邀下轉(zhuǎn)戰(zhàn)HTC。

王雪紅的態(tài)度很明確，就是想找?guī)讉€人去嘗試，做點東西。用周永明的話來說，“她不缺錢，我們這幾個人也沒有壓力要幫她賺錢?！?/strong>

以技術(shù)為起點，這為HTC的整個調(diào)性注入了濃厚的工程師基因。

一開始，HTC的方向就朝著理想和未來。最終的方向，確定為結(jié)合PC技術(shù)和無線電技術(shù)的產(chǎn)品。這種當(dāng)時完全看不到商業(yè)用途的想法，在后來和微軟交流時，都讓對方驚訝：“你們居然有如此強的企圖心！”

為夢想而付出的代價，同樣可以預(yù)見。

當(dāng)時，由周永明帶著團隊，開發(fā)搭載微軟操作平臺的新概念手機。由于缺乏經(jīng)驗，周永明一路燒錢，王雪紅和卓火土從來不跟他提成本，總是準(zhǔn)許他購買最貴的器材。結(jié)果，兩年時間燒了近10億臺幣。

和王雪紅共同出資的股東紛紛退出，只有她選擇堅持，她安慰公司員工：“只要威盛這邊還有錢，就會繼續(xù)投資?！?/p>

威盛有老人評價王雪紅，認(rèn)為她像王永慶，很大原因是她敢賭。在王雪紅自己看來，這是對趨勢的判斷和分析，“無線通訊一定會成為主流趨勢?！?/p>

之后，微軟 Windows CE出現(xiàn)，多數(shù)硬件廠商都在觀望，只有王雪紅沖上前去尋求合作。她帶著團隊做出PDA樣品，打動了比爾·蓋茨。此后，王雪紅把HTC緊緊跟微軟綁在一起。HTC的產(chǎn)品，一度占據(jù)了微軟系統(tǒng)80%的份額。

2008年，谷歌推出安卓系統(tǒng)，王雪紅又嗅到了商機，為了緊跟安卓，HTC專門派出一支團隊在谷歌辦公，方便隨時與谷歌工程師交流。在當(dāng)時的安卓陣營里，沒有一家公司這樣做過。

這兩次，王雪紅都“賭”贏了。

2008年9月，HTC與Google和T-Mobile聯(lián)合推出了全球第一款搭載安卓系統(tǒng)的智能手機——T-MobileG1。T-Mobile G1的面世，讓HTC大獲成功。

之后三年時間，HTC 一共發(fā)布了幾十款智能手機，憑借安卓的紅利和每月一部的更新速度，HTC踏上了“王者之路”。

4 割肉求生

HTC全球總部在臺灣桃園，從桃園機場出發(fā)，不到半小時車程，就可到達(dá)。這座玻璃幕墻的現(xiàn)代化大樓，隱身在近40年歷史的龜山工業(yè)區(qū)里，周遭一片灰蒙蒙的鐵工廠、紡織廠和機械廠。

每天，數(shù)以萬計的智能手機從桃園登機，搭乘國際航班抵達(dá)歐洲或南北美洲。2010年，HTC總出貨量超過2500萬部，相當(dāng)于每小時，約有3000部跨出HTC大門，遠(yuǎn)渡重洋，送遞到世界各地的用戶手中。

2011年4月，HTC 占全球手機市場的份額高達(dá) 9.1%，市值攀升至 338 億美元，一躍成為智能手機品牌霸主。

那是 HTC 最風(fēng)光的時候。

“當(dāng)時只有HTC能夠設(shè)計生產(chǎn)智能手機，各國電信運營商都需要排隊，等HTC出貨。”一位曾經(jīng)的HTC高管回憶。

業(yè)務(wù)最繁忙的時候，HTC員工一周平均工作時長為108.5小時，平均每天超過15小時。通常，夜色籠罩龜山工業(yè)區(qū)，只有HTC總部一棟大樓亮著光。

如果命運沒有發(fā)生逆轉(zhuǎn)，HTC或許至今還是王者。

此前，HTC和蘋果的專利戰(zhàn)，拉鋸了一年有余，2011年年底，以HTC侵權(quán)告終，這個結(jié)果導(dǎo)致HTC股價一路跌到406元。此后的HTC難掩頹勢：

2015 年，HTC 發(fā)布“縮減運營成本35%”的計劃，其中包括裁員 15% 全球員工的瘦身政策。同年 12 月，HTC 賣掉一棟位于臺灣桃園的生產(chǎn)樓廠，獲得約 4 億人民幣續(xù)命資金。

2017 年 3 月，HTC 以 6.3 億人民幣的價格，出售位于上海的手機制造工廠，并將該筆資金押注在 VR 事業(yè)上。

2017 年 9 月 21 日，HTC 宣布與谷歌達(dá)成協(xié)議，用 11 億美元將Pixel手機團隊賣給谷歌， 2000 多位人才一同并入谷歌。在這個交易中，HTC 同意將其部分專利授予谷歌使用。

捱不過長期失血，HTC終于割肉求生。

5 失敗的外因

HTC的崛起和衰落，某種程度上，就是臺灣企業(yè)發(fā)展史的縮影。它的衰敗，源自內(nèi)外兩方面原因。

從外看，第一個原因，從蘋果啟動與HTC的專利戰(zhàn)開始。

這場“戰(zhàn)爭”像極了9年前與英特爾的對壘，因HTC樹大招風(fēng)而起。當(dāng)時，HTC的全球市場份額僅次于蘋果，排名第二。

2010 年 3 月，蘋果向 HTC 發(fā)出戰(zhàn)帖，稱其侵犯與 iPhone 相關(guān)的20項專利。王雪紅的回應(yīng)是硬碰硬，她也以蘋果侵犯其電源配置管理為由，發(fā)起訴訟。

2011年 12月20日，美國國際貿(mào)易委員會（ITC）判定， HTC 部分手機侵犯了 iPhone 其中一項專利，并對 HTC 下達(dá)相關(guān)產(chǎn)品的禁售令，雖然這項禁令在半年之后解除，但這對當(dāng)時以北美為主要銷售市場的 HTC 帶來嚴(yán)重沖擊，股價一度大跌。

數(shù)據(jù)顯示， 2011 年第3季度，HTC 在北美的市占率為 24%，一度超越 iPhone，到2012 年同期，卻僅剩 6.2%，北美安卓市場已被三星攻掠，HTC再也使不上力。

同樣發(fā)動戰(zhàn)火的，還有昔日占據(jù)歐洲手機市場的老大哥——諾基亞。

自 2012 年開始，諾基亞在歐洲各地對 HTC 發(fā)起專利訴訟。2013 年至 2014 年間，HTC 部分手機產(chǎn)品在荷蘭、英國等市場陸續(xù)遭到禁售，致使其在歐洲的市場份額大幅減少。

到了 2013 年，HTC 的手機產(chǎn)品在全球的市占率已不及 2%，掉出前十大手機品牌之列。正面和蘋果、諾基亞對干專利戰(zhàn)，不僅賠上了龐大的訴訟費用及和解金，消耗資本基底，更輸?shù)袅酥髁κ袌觥獨W美地區(qū)。

HTC市場開始每況愈下。

第二個原因，則是因為HTC對大陸市場的不重視。

如果不是海外市場失利，王雪紅或許不會那么快將眼光轉(zhuǎn)至大陸。

彼時，大陸智能手機市場發(fā)展快速。對于錯失的大陸市場，王雪紅曾嘗試全力挽救。

但是，大陸手機市場的變革已經(jīng)拉開序幕，HTC的布局顯然晚了一步。

2011年12月，就在HTC被判定侵權(quán)的同一天，雷軍指著自己身后的大屏幕，滿帶笑意地說：“2011年12月18日，開放購買3小時，10萬臺小米手機銷售一空，這個鋼鐵一般的事實說明，剛剛誕生的小米，在銷量上足可以比肩國內(nèi)一線品牌了?！?/p>

HTC最初的定位是高端市場，對標(biāo)蘋果，雖然也與大陸本土運營商合作、推出“龍”系列手機，但相比深耕國內(nèi)市場的華為、OPPO、小米，HTC只是披著臺灣廠商的皮，骨子里并未真正了解和親近大陸用戶。

更多危機逐漸浮現(xiàn)，一點點噬咬HTC 手機業(yè)務(wù)的根基： 定位搖擺，放不下身段，產(chǎn)品有“啃老本”的嫌疑。高端產(chǎn)品拼不過蘋果和三星，中低端產(chǎn)品性價比又不如小米和華為。

王雪紅曾經(jīng)多次表態(tài)，要傾聽消費者聲音。但在與粉絲互動、聽取意見方面，她顯然比黃章、雷軍、羅永浩這些本土玩家做得差遠(yuǎn)了。同樣差距明顯的，還有情緒表達(dá)——當(dāng)雷軍、賈躍亭、羅永浩在發(fā)布會的聚光燈下，哽咽打動粉絲時，王雪紅永遠(yuǎn)保持淡定微笑，而這種完美，似乎缺了些打動人心的力量。

6 失敗的內(nèi)因

從內(nèi)看，第一個失敗原因：技術(shù)至上。

往往，最能保護自己的武器，也最容易致命。

縱觀HTC的核心經(jīng)營團隊，從卓火土、周永明，到研發(fā)長陳文俊、營運長劉慶東，都是硬邦邦的工程師背景出身，在HTC，超過半數(shù)的員工都是研發(fā)人員。

在這幫人眼里，技術(shù)就是生命。

卓火土崇尚精細(xì)化管理，要求嚴(yán)格。后來接棒的周永明，同樣追求完美，甚至到了挑剔的程度。

他常要求工程師把手機模型拿到耳旁，聽十分鐘模擬用戶打電話的過程，工程師疑惑，“兩分鐘就夠了吧？”結(jié)果被他斥責(zé)，“電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上，十分鐘后感覺不舒服呢？”

但不得不承認(rèn)，一位極端挑剔的CEO，和打造奢侈品般的高標(biāo)準(zhǔn)之間，成正比關(guān)系。這也是此前HTC明星手機高命中率的原因所在。

但這只是硬幣的正面，硬幣的反面是，這群臺灣最聰明的研發(fā)團隊，只重視技術(shù)開發(fā)，不重視市場趨勢與經(jīng)營管理。

一位HTC供應(yīng)商說?！八蠬TC的人只在乎研發(fā)，人人都搶著做前端，不重視后端的營運與質(zhì)量管理。”

周永明身為HTC一把手，卻很難擺脫技術(shù)與硬件規(guī)格設(shè)計的思維，“他一談起產(chǎn)品技術(shù)，眼睛就亮了起來，但對于策略與經(jīng)營管理，不是很熱衷?！庇虚L期觀察HTC的人士觀察，每次談到經(jīng)營策略，周永明老是講不清楚。

的確，技術(shù)以外，HTC的營運管控能力，遠(yuǎn)跟不上它的成長速度。

一位HTC主管透露，就連緊連桃園兩棟大樓的地下停車場，地板居然有嚴(yán)重的高低落差，還要事后花大錢補救。

HTC采購計劃的預(yù)估不準(zhǔn)確，也讓供應(yīng)商苦不堪言，無法精準(zhǔn)備料，“你要有產(chǎn)品差異化，必須要包下產(chǎn)能，否則幾次的采購計劃大調(diào)整，供應(yīng)商的信任沒了，直接就把成本轉(zhuǎn)嫁到自己身上?！?/p>

供應(yīng)商抱怨，“HTC的采購訂單預(yù)估，有時候相差五六倍。”

第二個原因：供應(yīng)鏈薄弱。

2010 年 8 月，三星以 AMOLED 面板產(chǎn)能不足為由，拒絕供貨給 HTC，HTC 不得不更換智能手機 G7 的熒幕供應(yīng)商，這對當(dāng)時銷售氣勢如虹的G7來說，打擊很大。

可也就是從這個時候開始，短短一年內(nèi)，HTC增加了近十位“CXO”高管的外籍兵團，動輒就以超過市場價格三倍的薪水挖人，單是一位CIO（首席信息官）年薪就超過200萬元。但HTC內(nèi)部員工爆料，“這群外籍兵團說得多，做得少。”

一群來自前索尼愛立信的采購團隊，一進駐HTC，立即召來數(shù)十家臺灣供應(yīng)商老總，嚴(yán)格要求降價，卻提不出采購流程改善計劃，“根本看不見HTC未來的發(fā)展藍(lán)圖，他們只會砍價格?！币晃浑姵貜S副總抱怨。

最終，這群外籍兵團賺飽了錢，整體撤出HTC。

一部智能手機，零部件高達(dá)300個，全都塞在巴掌大的空間里，手機品牌廠與上游供應(yīng)商的協(xié)同設(shè)計關(guān)系密切，做出獨特的手機產(chǎn)品，需要供應(yīng)鏈廠商力挺。

可以這么說，智能手機大戰(zhàn)，已經(jīng)從產(chǎn)品創(chuàng)新，邁入到供應(yīng)鏈陣營的對決。

HTC似乎遠(yuǎn)沒有看清這一點。

相較之下，蘋果雖然每一季度都要求供應(yīng)商降價，但蘋果設(shè)計團隊也都能清楚地提出，未來幾年的產(chǎn)品設(shè)計與技術(shù)趨勢，好讓供應(yīng)商及早開發(fā)新技術(shù)。同時，蘋果也會針對iPhone與iPad的關(guān)鍵零組件及技術(shù)，至少提前半年包下供應(yīng)商的產(chǎn)能，讓對手無法抄襲。

舉個例子，蘋果在推出iPhone4S前，早在一年前就與宸鴻光電達(dá)成協(xié)議，在廈門翔安高新區(qū)興建一座iPhone4S專屬的觸控模塊廠，蘋果把最先進的視網(wǎng)膜觸控面板技術(shù)，提前半年準(zhǔn)備好。

反觀HTC，從三星AMOLED面板斷貨事件中，沒有學(xué)到教訓(xùn)。

面對三星的高度垂直整合挑戰(zhàn)，HTC挾著年產(chǎn)量4400萬臺智能手機的產(chǎn)量，原本有機會成為臺灣智能手機供應(yīng)鏈的領(lǐng)頭羊，整合臺灣數(shù)十家供應(yīng)商，協(xié)同開發(fā)新款手機，對抗三星。

但HTC在這個重要的決策時刻，卻選擇找老外來砍供應(yīng)商的價格，直到2012年才找上臺灣友達(dá)光電，攜手開發(fā)AMOLED面板，失去了先發(fā)制人的時機。

對比蘋果，HTC 沒有iOS軟硬件自成一格的閉環(huán)優(yōu)勢。相較三星，三星將電子產(chǎn)業(yè)鏈上下游盡握手中，上游能自主研發(fā)芯片、熒幕面板、CPU 及存儲器；下游拓展市場、打通營銷渠道、設(shè)計品牌策略，可以有效控制生產(chǎn)成本，逐一規(guī)劃、完成商品銷售，將外部隱患減到最低，這種垂直集成的生產(chǎn)能力，顯然是 HTC 最為缺乏的。

手握技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)制造的 HTC，上游原料被第三方廠商掌控，下游又過度依賴電信運營商，議價能力越來越低，生產(chǎn)成本越來越高，于是，生存空間越來越窄。

對于如今的王雪紅來說，HTC的手機業(yè)務(wù)也已經(jīng)翻篇，她在公司聽取業(yè)務(wù)匯報時，對手機內(nèi)容已經(jīng)不太感興趣，只有談到VR時，才會兩眼放光。如同當(dāng)年HTC脫胎于威盛，這一次，王雪紅將希望寄托給了HTC Vive……

再看HTC，似乎一切已是前塵往事。

本文部分信息來源：

《信徒王雪紅與HTC的2000億教訓(xùn) 》——首席人物觀

《HTC：一場猝不及防的潰敗》——商界評論

注：本文為商界識堂原創(chuàng)內(nèi)容，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系授權(quán)。